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Démontrer la réalité du changement : la valeur de la plausibilité stratégique dans l’évaluation

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En se focalisant sur la plausibilité stratégique, il est possible de répondre au besoin de responsabilisation tout en favorisant également l’apprentissage. Une contribution au débat d’openGlobalRights sur l'évaluation et les droits de l’homme.  English

Jeremy Smith
25 August 2015

Le travail dans le domaine de la défense des droits de l’homme couvre une grande diversité d’interventions, et les approches d’évaluation vont varier selon le type de travail évalué. Certaines formes du travail réalisé dans le domaine de la défense des droits de l’homme peuvent se traduire par des interventions à même de faire l’objet d’un suivi spécifique qui rendrait opportune une approche comme celle de la gestion axée sur les résultats. Mais, le plus souvent, la défense des droits de l’homme (comme c’est le cas pour un grand nombre des actions de sensibilisation menées dans un environnement social et politique complexe) ne se traduit pas par des résultats explicites facilement quantifiables dont on peut aisément identifier les facteurs de causalité.

Comme d’autres intervenants l’ont suggéré dans ce débat, se baser sur les résultats est un point de départ problématique pour essayer de comprendre le changement social. Les processus du changement sont compliqués et imprévisibles. Dans la myriade d’acteurs et de facteurs influençant les processus politiques, le rôle d’une ONG, même parmi les plus grandes et les plus actives, a de grandes chances d’être relativement mineur. Dans ce type de contexte, le risque est que l’exigence de résultats prévisibles et quantifiables puisse déboucher sur la déformation de la réalité.

Cette exigence peut également imposer et pervertir les priorités, comme le résume une citation d’un défenseur des droits de l’homme dans un rapport  se penchant sur les approches de suivi et d’évaluation de trois organisations de défense des droits de l’homme :

« Aurais-je dû le faire ? Je n’ai trouvé personne qui dise le contraire. » «  J’ai passé huit ans à défendre les prisonniers politiques. Il n’y avait aucun espoir pour leur libération. J’ai perdu toutes les affaires. Quel était mon impact [observable] ? Zéro. Aurais-je dû le faire ? Je n’ai trouvé personne qui dise le contraire. »

Appliquée brutalement, une approche axée sur les résultats ne laisse aucune place à ce type d’activité « zéro impact ».

Réticents face à l’orientation que pourrait prendre l’évaluation des droits de l’homme en raison d’une approche axée sur les résultats, Emma Naughton et Kevin KelpinBrian Root, ainsi que Tim Ludford et Clare Doube accordent une importance centrale à l’apprentissage. Ces auteurs insistent sur la valeur de « l'apprentissage via la pensée évaluative régulière et quotidienne », soulignant l’importance de se réserver un espace propice à la réflexion. Cette approche inclut également le fait de mesurer les petites étapes désordonnées qui, prises dans leur ensemble, constituent le changement. Nous sommes d’accord avec ces arguments.

Cependant, le fait d’exprimer des craintes sur le caractère excessivement quantitatif de l’évaluation axée sur les résultats, bien qu’elles soient fondées, élude mais ne résout pas la difficulté de démontrer la contribution d’une organisation au changement. Les organisations ont aussi besoin de démontrer leur respect du principe de responsabilisation aux communautés et aux défenseurs des droits de l’homme avec lesquels elles travaillent, ainsi qu’à leurs bailleurs de fonds, leurs partenaires et leurs partisans.

La responsabilisation peut entraîner les organisations dans une zone d’inconfort marquée par les pressions visant à faire en sorte que l’intangible devienne tangible et que le complexe devienne simple. Mais plutôt que d’opter pour un mode opératoire contraignant et axé sur les résultats, nous affirmons qu’il est possible de répondre au besoin légitime de responsabilisation tout en favorisant également l’apprentissage. Une façon de procéder est de se focaliser sur la plausibilité stratégique du travail passé ou futur d’une organisation, sur la contribution au changement effectif.

Une stratégie plausible serait de nature cohérente et défendable, ambitieuse tout en étant réaliste sur la manière dont les changements se produisent et le rôle qu’une organisation individuelle peut avoir au sein d’un processus plus vaste. Elle tolère l’incertitude et accepte la complexité plutôt que de supposer une trajectoire étroite excessivement linéaire du changement. Elle définit également, de manière crédible, la façon dont les objectifs intermédiaires constituent des étapes progressives du changement poursuivi par l’organisation. C’est important, bien sûr, de reconnaître et de célébrer les résultats intermédiaires. Mais c’est tout aussi important de déceler les signes positifs montrant que ces résultats constituent un pas en avant et ont de bonnes chances de se traduire par un changement significatif et durable dans la vie des gens.

Dans l’évaluation, l’attention à la plausibilité revient à s’interroger sur, et à évaluer, la logique explicite et implicite du changement lié à l’action. En évaluant l’existence et l’ampleur du lien plausible entre ses actions et les changements en matière de droits de l’homme, une organisation devrait se poser les questions suivantes : En quoi  les données tangibles révèlent-elles et expliquent-elles ce qui s’est vraiment passé ? Quel est le point de vue des différents acteurs impliqués sur la manière dont les influences s’équilibrent ? Que comprenons-nous des motivations des décideurs et des pressions qu’ils subissent et que cela nous révèle-t-il sur les éventuels facteurs expliquant le résultat final ? Que pouvons-nous apprendre des exemples comparatifs ?

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Flickr/Rasande Tyskar (Some rights reserved)

"At times, a goal of 'solidarity' may be used as a get-out clause of 'at least we did something', or as a way to fulfill supporter engagement objectives without obviously having a rationale beyond this."


Les organisations de défense des droits de l’homme attachent une importance particulière aux actions de « solidarité ». À juste titre, les manifestations publiques qui soutiennent les défenseurs des droits de l’homme ou qui dénoncent ceux qui violent les droits de l’homme sont considérées comme faisant partie de la panoplie d’outils d’influences. C’est particulièrement vrai pour les organisations internationales de défense des droits de l’homme qui soutiennent localement les défenseurs des droits de l’homme. La solidarité peut jouer un rôle positif dans le travail des droits de l’homme, protégeant, soutenant et encourageant ceux qui sont en première ligne. Mais bien que les organisations expriment une certaine frustration devant le manque de méthodes d’évaluation disponibles pour ce type d’intervention, le vrai problème peut parfois résider dans la logique stratégique défaillante ou limitée de l’approche. Parfois, un objectif de « solidarité » peut être utilisé comme une clause de sortie en justifiant d’avoir essayé de faire quelque chose, ou comme un moyen de satisfaire les objectifs d’engagement des partisans sans avoir de justification évidente pour cela. L’évaluation stratégique peut obliger les organisations à démontrer l’utilité de la solidarité ou la plausibilité de la logique de la stratégie et de l’approche, et à expliquer quand et pourquoi prendre partie pour ou contre une cause.

Voici un exemple plus simple d’influence : une organisation de défense des droits de l’homme axée sur la responsabilité sociale des entreprises soutenait les employés de la chaîne d’approvisionnement d’une multinationale qui appelaient à de meilleures conditions de travail. Ces exigences furent finalement satisfaites. Un examen de la situation révéla que la relation continue entre l’ONG et la multinationale fut un facteur essentiel pour arriver à ce résultat. D’autres explications possibles furent examinées, mais les faits montrèrent une corrélation plausible entre les efforts de l’organisation de défense des droits de l’homme et la réponse de l’entreprise.

Éviter la tentation des vérités simplistes promise par l’évaluation axée sur les résultats comporte le risque que les évaluations puissent demeurer intrinsèquement incertaines. Mais simplement parce que les évaluations de plausibilité stratégique peuvent être expérimentales ne signifie pas qu’elles manquent de rigueur.

Ce type d’évaluation peut soulever autant de questions que ce qu’il peut apporter de réponses mais il permet de faire un plus grand pas vers des vérités importantes que la simple évaluation des résultats. Cette méthode offre ainsi une manière de renforcer le sentiment de responsabilisation d’une évaluation, parallèlement aux avantages en terme d’apprentissage.

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