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En búsqueda del equilibrio: la evaluación del trabajo de derechos humanos en entornos complejos

En el trabajo de derechos humanos, qué mides y cómo lo mides determina en qué tipo de organización te convertirás. Una contribución al debate de openGlobalRights sobre evaluación y derechos humanos. EnglishFrançais

Recientemente en openGlobalRights, Emma Naughton y Kevin Kelpin sostuvieron que la evaluación de los avances en materia de derechos humanos requiere un enfoque delicado, centrado en las personas y que armonice con el trabajo que desempeña el personal en la práctica. Este proceso, sugieren, debe tener flexibilidad suficiente como para responder a la naturaleza no linear de los cambios de derechos humanos y debe encontrar maneras de incluir a los titulares de derechos. Como bien señalan Naughton y Kelpin, evaluar el trabajo de derechos humanos tiene que ver con las personas.

Sus conclusiones coinciden con buena parte de nuestras reflexiones de los últimos años en Amnistía Internacional. Este tipo de conversación debe comenzar forzosamente con preguntas sobre la clase de impacto que deseamos tener y la clase de organización en la que queremos convertirnos. Qué resultados mides y cómo los mides tiene un efecto en el tipo de organización en la que te conviertes. Es relativamente sencillo, por ejemplo, medir las visitas a un sitio web, las veces que se comparte nuestro contenido en las redes sociales o el número de firmas en una petición. Pero es posible que las acciones más difíciles o más costosas de medir de manera exhaustiva, como las “yardas difíciles” entre bastidores para influir sobre los encargados de tomar decisiones, sean las que  marcan una diferencia. Establecer maneras de medir e informar sobre las visitas al sitio web, por ejemplo, a costa de otros elementos, podría fomentar que los equipos vean nuestro trabajo a través de esa lente. Esto tiene el potencial de cambiar la percepción que tenemos de nuestro propio impacto, las decisiones que podríamos tomar y los incentivos que afectan las acciones futuras del personal.

Nosotros tratamos de registrar esta información cualitativa y matizada en una base de datos central, que pueden actualizar mensualmente los equipos que dirigen nuestros proyectos. Esta información, a su vez, se toma en cuenta en las revisiones anuales de los proyectos: en ellas, los equipos de los proyectos parten de estos datos para reflexionar sobre cómo están avanzando sus proyectos y ajustar sus estrategias, si se requiere. Sin embargo, actualmente estamos preparando un nuevo marco de Monitoreo, Evaluación y Aprendizaje (Monitoring, Evaluation and Learning, MEL) para nuestras Metas Estratégicas 2016-2019, que nos permita desarrollar, ampliar y profundizar la capacidad de entender nuestro propio impacto.


Demotix/Theo Schneider (All rights reserved)

In a movement as large and diverse as Amnesty, it is relatively easy to learn within a project team. It is learning across projects and programs that is hard. This means identifying who needs what information in their work, and using these strategic points to filter and analyse our evidence base.


En Amnistía, como en muchas organizaciones de derechos humanos, nuestra moneda de cambio es la influencia: en los medios, en las autoridades responsables a nivel nacional e internacional y en otros actores clave. Frecuentemente, logramos adquirir esta influencia mediante las acciones de los activistas que conforman nuestro movimiento, a menudo en colaboración con los defensores de derechos humanos con los que trabajamos. A su vez, nuestras acciones están, o deberían estar, influenciadas por todos estos actores. Para convertirnos en la organización más eficaz que podemos ser, la versión más reciente de nuestro marco MEL debe ofrecer a los equipos de proyectos el aprendizaje, las herramientas y el “espacio crítico” para ayudarnos a entender dicha influencia. También debe ser capaz de relacionarse con el mundo más allá de Amnistía y evaluar qué tanto respondemos a este.

Queremos dar énfasis al aprendizaje; en particular, esto implica pensar sobre cómo ayudamos a todo el personal a relacionarse de manera crítica con su trabajo. Como nuestros colegas en Human Rights Watch, queremos dar énfasis al aprendizaje; en particular, esto implica pensar sobre cómo ayudamos a todo el personal a relacionarse de manera crítica con su trabajo. Debemos asegurarnos de que generamos la evidencia necesaria para informar la toma de decisiones en nuestro movimiento. Esto significa tener claro qué información necesitamos generar (dónde, cómo y cuándo), así como quién necesita verla en qué momento, para que podamos tomar las mejores decisiones para tener el máximo impacto posible en los  derechos humanos.

Pero también significa asegurarnos de que podemos contarles la historia a nuestros partidarios, a los titulares de derechos y al movimiento en general. En adelante, también nos gustaría poder compartir mejor con los demás las lecciones que creemos que estamos aprendiendo, e integrar mejor las lecciones aprendidas de otros.

Por el momento, estos elementos siguen representando un desafío. La información registrada en la base de datos central, por ejemplo, suele ser un registro de impactos positivos y resultados. Las revisiones de proyectos han tendido a ser revisiones específicas en vez de esfuerzos dentro de un marco más amplio que nos ayude a aprender sobre nosotros mismos como organización y a contar la historia de nuestro trabajo.

Complementamos estos procesos encargando evaluaciones independientes de proyectos con importancia estratégica, lo que nos ayuda a involucrar a los actores interesados en una reflexión más detallada y prolongada. Esto también nos ha permitido explorar distintos métodos para analizar los impactos, como el mapeo de alcances, el seguimiento de procesos, la recolección de resultados y el “cambio más significativo”. Sin embargo, aunque son extremadamente útiles, se corre el riesgo de que estas evaluaciones refuercen en vez de cuestionar la naturaleza centrada en proyectos de nuestro trabajo actual. Por lo tanto, conforme avanzamos en el contexto de nuestras nuevas Metas Estratégicas, es probable que adoptemos un renovado enfoque en la generación de aprendizaje que pueda transcender a los proyectos y dar forma al movimiento de Amnistía como un todo (y más allá), y que lo hagamos dentro de un marco que ofrezca una mejor definición de lo que significa el éxito para nosotros.

En un movimiento tan amplio y diverso como Amnistía, las cosas que suceden son demasiadas como para lograr que toda la evidencia de impacto, o de falta de impacto, llegue a los niveles más altos. No basta con “querer” ser una organización que aprende. También es necesario pensar sobre cómo organizar toda esta información para que se utilice más allá de las personas involucradas directamente en los proyectos particulares. Aprender dentro de un equipo de trabajo es relativamente fácil. Lo difícil es el aprendizaje entre los distintos proyectos y programas. Esto significa identificar quién necesita qué información para su trabajo, y usar estos puntos estratégicos para filtrar y analizar nuestra base de evidencias.

Equilibrar esto con la necesidad de “contar nuestra historia” no es sencillo: los contextos varían y las personas que desean incorporar el aprendizaje necesitan información depurada y específica, mientras que para comunicar nuestros triunfos y fracasos al exterior de la organización se requiere una expresión distinta, más general. En parte, esto se relaciona con otro posible intercambio: cómo hacer que la carga para nuestros equipos de proyectos sea baja mientras nos responsabilizamos con respecto a nuestros propios compromisos, según se representan en las Metas Estratégicas. Lograr cambios en materia de derechos humanos requiere muchas intervenciones distintas de muchos tipos distintos. Si se le pidiera a un equipo de trabajo que analizara las contribuciones en todos los niveles y entre todos los actores, correríamos el riesgo de consumir su tiempo y energía, y así limitar su capacidad de realizar el trabajo en sí.

Una posible solución es concentrar su atención a través de preguntas de aprendizaje específicas que abarcan distintos aspectos de nuestro trabajo, pero que en conjunto reflejan la teoría de cambio de nuestra organización. Esto filtraría nuestra base de evidencias a través de una lente analítica que podríamos utilizar para aprender, adaptarnos y cambiar, al tiempo que creamos numerosos hilos de discusión que pueden utilizarse para desarrollar una historia más fácil de comunicar.

Monitorear y evaluar el trabajo de derechos humanos se trata de equilibrar prioridades en competencia. Así como definir qué significa el “impacto” en nuestro trabajo y encontrar la mejor manera de medirlo es todo un desafío, también lo es aprender a manejar los intercambios que se dan dentro de una organización, entre demostrar y mejorar, entre la rendición de cuentas y el aprendizaje, para no elegir una opción o la otra, sino encontrar la manera de caminar sobre la línea que las divide.

About the authors

Tim Ludford is the Lead Advisor for Impact and Evaluation at Amnesty International.

Tim Ludford est conseiller en chef de l’impact et de l’évaluation à Amnesty International. 

Tim Ludford es el asesor principal de Impacto y Evaluación en Amnistía Internacional.

Clare Doube is the Director of the Strategy and Evaluation Unit at Amnesty International.

Clare Doube est directeur de la stratégie et de l’évaluation à Amnesty International.

Clare Doube es directora de la Unidad de Estrategia y Evaluación de Amnistía Internacional.

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