В социальных науках есть много работ, посвященных тому, как люди становятся привержены организациям. Ирвин Гофман и Льюис Козер утверждали, что организации, отделяя индивида частично или полностью, социально и иногда физически от его повседневного окружения, могут дать ему новый жизненный мир и новую идентичность. Другие делали акцент на роли организационной философии и культуры организаций.

Эти теории неплохо работали вплоть до второй половины ХХ века, пока мы не столкнулись с прекаризацией, распространением временной занятости, краткосрочных контрактов и "креативного труда". И с "третьим духом капитализма" – идеологией, делающей изменения мира труда осмысленными и даже желанными и ставящей гибкость и самореализацию выше социальной защиты и стабильности в списке наших приоритетов.

Благодаря этим изменениям мы в какой-то момент обнаружили себя в мире, в котором главенствует идея "делай то, что любишь, люби то, что делаешь и ты никогда не будешь работать и дня в своей жизни". Этот мир населен личными консультантами и коучами, которые помогают нам быть "более эффективными"; работниками, которые не перестают трудиться даже в выходные и борются с отсутствием "энергии" с помощью йоги, специальных диет, голодания, духовных практик, спорта и здорового образа жизни; и визионерами, такими как Стив Джобс и Илон Маск, чьи проекты часто терпят неудачу, но в конце концов они все равно выходят победителями, доказывая всем недоброжелателям, что то, что когда-то казалось невозможным или безумным, однажды может превратиться в реальность. Шестидесятые позади, но их наследие до сих пор с нами: любовь повсюду, любовь в основе всего. Но что такое любовь?

Когда мы говорим о принципе "люби то, что делаешь", мы обычно вкладываем в это много разных идей. Сама культурная концепция любви подталкивает нас к этому. Любовь означает интерес, страсть, увлеченность. Она отличает "любимую работу" от обычной. Она предполагает самовоспроизводящееся желание двигаться вперед и таким образом обеспечивает современные креативные и прекарные фабрики неиссякаемым источником энергии: мы не остановимся, чтобы ни происходило, мы преодолеваем препятствия, мы пытаемся снова и снова – пока смерть не разлучит нас.

При этом мы обычно забываем о "плохих сторонах" любви. Что, если мы привержены чему-то не только потому, что любовь – это прекрасно, но потому, что любовь ужасна – потому что она также подразумевает беспокойство, сомнения, боль, страдания, зависимость, ненависть? Что, если любовь и абьюз идут рука об руку и в приватной, и в публичной сферах – включая наши рабочие места? Что, если газлайтинг, проявляющийся во множестве нововведений и постоянных изменениях правил, которые, дестабилизируя рабочую среду, заставляют нас каждую минуту сомневаться в собственной компетентности, суждениях и "нормальности" – стал необходимой частью наших профессиональных отношений? Что, если современные организации делают нас приверженными себе – вовлекают и удерживают нас, заставляют вкладывать себя полностью в свою работу – издеваясь и манипулируя нами, унижая нас?

Я задаю себе эти вопросы в попытке осмыслить два года абьюзивных отношений со своим предыдущим местом работы в новом исследовательском и образовательном университетском подразделении, созданном в Сибири в 2017 году. Хотя этот текст опирается на мой собственный опыт, часы обсуждений с моими коллегами и студентами заставляют меня верить в то, что он представляет не только мое видение ситуации, но коллективный опыт людей, оказавшихся в ловушке абьюзивной институции.

В Сибирь с любовью

Эта история началась в Москве в 2012 году, когда Владимир Путин был переизбран на третий президентский срок.

В день своей инаугурации Путин подписал серию поручений правительству, получивших название майских указов. Благодаря им должны были произойти улучшения в различных сферах жизни российского общества, однако механизм их реализации прописан не был, и по факту майские указы положили начало серии неолиберальных реформ. Чтобы, в соответствии с указами, поднять средние показатели зарплат государственных служащих (в первую очередь школьных учителей, университетских преподавателей, работников системы здравоохранения), часть из них пришлось уволить. Нагрузка тех, кто сохранил работу, возросла, а объем финансирования со стороны государства стал зависеть от достижения определенных объективных показателей эффективности.

В рамках исполнения майских указов министерство образования и науки инициировало программу 5-100. Основная идея состояла в том, что однажды как минимум пять российских университетов войдут в сотню лучших университетов мира. Для достижения этой цели университетам-участникам программы выделили дополнительное финансирование и потребовали от них приведения своей деятельности в соответствие с международными стандартами исследования и образования. Цель была амбициозной: в 2012 году самое высокое место среди российских вузов занимал Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, находящийся на 276-й позиции в Международном университетском рейтинге.

В 2015 году Тюменский государственный университет присоединился к программе с идеей создания "гринфилда" – Школы перспективных исследований (ШПИ или SAS, School of advanced studies) – нового подразделения, свободного от принуждений старой университетской институции, на базе которой он должен был быть создан, и радикально отличающегося от нее. Как позже пояснил директор Школы в рекламном видео, новое подразделение должно быть построено "исходя из концепции, а не из параметров, заданных существующей инфраструктурой", оно будет "удерживать новизну" и задавать нормы деятельности, которые затем распространятся на весь университет и изменят его.

Новость о новом междисциплинарном подразделении в Сибири быстро разлетелась в российской академической среде. Все выглядело практически идеально. Очень щедрые зарплаты, особенно для российской академии. Преподавательская нагрузка ниже, чем во многих других университетах. Ученые из лучших мировых университетов, которые переедут в Тюмень для того, чтобы заниматься преподаванием и исследованиями. Работая внутри междисциплинарных команд, они будут воплощать в жизнь амбициозные исследовательские проекты, которые произведут революцию в разных областях науки. Возглавит школу Андрей Щербенок, исследователь с PhD из Беркли в прошлом, в настоящем – профессор Школы менеджмента Сколково.

Будущим сотрудникам школы предлагали поучаствовать в создании нового, амбициозного и, казалось, удовлетворяющего самые смелые академические фантазии проекта. И все это в центре Сибири, в окружении эко-курортов и горячих источников.

Но внутри гуглоподобного здания со стеклянными воркаутами, общественными пространствами и цветными стенами мечте о Школе перспективных исследований не суждено было воплотиться в реальность.

Управление с помощью хаоса

Первая когорта сотрудников, среди них – авторка этой статьи, прибыла в Тюмень в августе 2017 года, за две недели до начала академического года. Большинство новоприбывших – тридцати-сорокалетние исследователи из американских и европейских университетов, только защитившие или собирающиеся защищать PhD диссертации. Мы получили предложение о работе той же весной, но никто не видел полного текста контрактов до переезда в Тюмень. "Некоторые из вас периодически спрашивают меня, все ли в порядке с вашими контрактами, – писал Андрей Щербенок весной 2017 года. – Да, все идет как было запланировано, но это долгий процесс, т.к. SAS создает эти контракты с нуля в первый раз".

Согласно нашим предложениям о работе (job offers), большинство из нас были наняты на три года с возможностью возобновления контракта после истечения этого срока. Мы должны были получать фиксированные зарплаты, которые обещали повысить после первого года. Нам объяснили, что наша основная цель – исследовательский прорыв, поэтому публикации и презентации на конференциях, эти "ключевые показатели эффективности", не будут играть значительной роли в оценке нашей работы. Потому что содержание важнее официоза и "показухи", сказали нам.

Однако наши контракты оказались гораздо более детальными и иногда противоречили первоначальным предложениям о работе: у кого-то был двенадцатимесячный контракт вместо трехлетнего; только 20% наших зарплат было фиксированной частью – остальное составляли так называемые "стимулирующие выплаты"; публикации были необходимы. Однако нам объяснили, что именно наши предложения о работе являются основным соглашением между профессорско-преподавательским составом и SAS, а контракты выглядят так только потому, что они должны соответствовать костным университетским стандартом (Андрей Щербенок, к которому oDR обратился за комментарием, ответил, что "всем членам профессорско-преподавательского состава SAS предоставляется возможность изучить их контракты (на русском и английском) перед тем, как подписать их. Они могут отказаться подписывать их, если они им не нравятся").

Приняв предложения о работе весной, мы получили на руки контракты только после нашего переезда в августе и подписали их. Так как мы считали, что и администрация, и профессорско-преподавательский состав – партнеры, участвующие в строительстве новой институции вместе, мы поверили обещаниям. Потому что партнеры доверяют друг другу, так ведь?

"Мы создаем все с нуля" было главной мантрой первого, а затем и второго года в SAS. На нас сразу же обрушилось огромное количество времяемких задач: преподавание, разработка и переделывание учебных программ, запланированные и нет совещания по вечерам и выходным для обсуждения предыдущих и новых исследовательских проектов, стратегии Школы, процесса найма новых людей для междисциплинарных команд, принципов проведения междисциплинарных исследований. "256 часов преподавания в год, основное время – на исследование" практически сразу превратилось в "256 часов на преподавание, плюс административная работа, плюс участие в комиссиях, плюс разработка новых учебных программ, бакалавриата и магистратуры, плюс переработка того, что мы уже разработали, плюс, плюс, плюс".

Однако жизнь нескольких молодых сотрудниц, занимающихся административными задачами, была еще хуже. Однажды преподаватель английского, занятия которого они посещали, рассказала, что единственное, о чем они могут говорить – если, конечно, у них есть время прийти – это их работа. И они плачут от усталости, говоря о ней.

Переработки были частью жизни не только академических сотрудников и администрации. Многие студенты находились в состоянии депрессии и выгорания, но руководство Школы никогда не считало это проблемой. Ведь стресс – это главный ингредиент организационной культуры амбициозной и быстро развивающейся институции.

Когда студенты жаловались, им отвечали: "Мы готовим вас к настоящей жизни". А когда преподаватели пытались поддержать студентов – "это то, как выглядит неолиберализм, они должны быть готовы". И это было правдой: если ты в SAS, то у тебя нет жизни; если у тебя есть жизнь, ты не продержишься в SAS. Поэтому единственно возможная жизнь в SAS – это SAS, и только SAS реален, и это весь мир для тебя.

Конечно, мы можем рассматривать переработки и организационный бардак как "побочные эффекты" строительства новой институции. Однако дело было далеко не только в этом.

Во-первых, противоречивые требования были неизбежным следствием наложения двух во многом противоречащих друг другу образовательных и исследовательских принципов. Часть требований исходила от университета с его собственными образовательными и юридическими стандартами, который к тому же должен был постоянно отчитываться за "эффективное использование" средств, выделяемых программой 5-100. Другие требования были прямым следствием попытки воплотить "радикальную новизну", эту главную примету "гринфилда", и "пересадить" программу liberal arts на русскую почву. Без соответствующего менеджмента эта комбинация сама по себе создавала хаос и нестыковки. И в то время как преподаватели и исследователи Школы постоянно пытались – и до сих пор пытаются – привнести больше порядка в ее жизнь, топ-менеджмент действует в противоположной логике (на это утверждение директор SAS ответил следующим образом: "Это правда, что в SAS сотрудники имеют дело с большим количеством задач. Большинство справляется с ними, некоторые – нет. При этом преподавательская нагрузка в SAS находится на уровне американских исследовательских университетов, и она в три раза ниже, чем в обычных российских университетах").

Во-вторых, с самого начала директор оставил за собой право вмешиваться во все, что касалось Школы, и эти большие и мелкие интервенции – внезапные совещания, внесение изменений в исследовательский или образовательный процесс, новые требования и новые правила – делали жизнь школы очень фрагментированной. Несмотря на заявления администрации, что сейчас дела в Школе идут гораздо лучше, это не совсем так: как только удается зафиксировать одну "поломку", сразу возникает несколько новых нововведений, каждое из которых не вносит порядок, а добавляет неопределенности, беспорядка и забирает еще немного времени у сотрудников. Я думаю, что в SAS организационный хаос представляет собой не побочный эффект или случайность. Он указывает нам на определенный тип управления – назовем его управление через хаос или хаотический менеджмент – который укоренен одновременно в объективных условиях существования Школы и в намерениях и взглядах тех, кто ее возглавляет. Цель управления через хаос – постоянное воспроизводство ситуации чрезвычайного положения и предотвращение стабилизации институции. Оно проявляет себя в бесконечном количестве мелких вторжений, в постоянных попытках что-то изменить – и в идее важности производства непрерывного изменения, возведенной в ранг морального императива; в нарушении обязательств, обещаний и правил; в чрезмерной нагрузке и умножении задач; в эмоциональном истощении и атмосфере страха.

Управление через хаос создает нестабильную и непредсказуемую рабочую атмосферу, заставляя тех, кто в ней находится – идет ли речь о студентах или о преподавателях – быть одновременно и более гибкими, и субмиссивными: "готовыми меняться" и готовыми подчиняться. Это необходимый ингредиент многих современных институций, где время, эмоции и власть устроены схожим образом.

Кризис не закончится никогда

Страх и чрезмерное воодушевление – наиболее видимые элементы неоднородного эмоционального ландшафта Школы. Что говорит само за себя, потому что страх связан с ощущением конца, а воодушевление – с ощущением начала. Чем еще может быть кризис, как не постоянным коллапсом исходной и финальной точки, начинания и отмены?

Шутки про увольнения или отчисления были и до сих пор остаются важной частью организационной культуры Школы. И студентам, и преподавателям постоянно напоминают о том, что они "избранные": что им повезло – их выбрали потому, что они особенные, но может быть и нет, может они этого недостойны и попали в SAS по ошибке, поэтому они должны постоянно доказывать свое право оставаться частью Школы.

В ответ на это утверждение Андрей Щербенок заявил, что SAS "не позволяет студентам получать "зачет" за курсы, где они не проделывают какой-то серьезной работы, и большая часть их работы должна быть проделана на английском. Эти практики являются необычными для российских университетов, из-за чего многие студенты вынуждены покидать SAS (обычно они переводятся в другие вузы или в ТюмГУ). Мы верим, что эти требования являются сильной стороной SAS, поэтому отчисление студентов, которые не отвечают им, это не шутка, это реальность".

Я помню случай, когда в 2017 году, через несколько месяцев после того, как мы переехали в Тюмень, члены администрации Школы и профессорско-преподавательского состава были приглашены на выездное мероприятие за город. Мы ехали через заснеженный лес, когда директор (спокойным голосом и без видимой попытки кого-либо уязвить) сказал: "Если бы я мог, я бы уволил всех вас, кроме [имя коллеги, который сидел с ним рядом]. Но кто тогда будет преподавать?". Несколько раз он сетовал на то, что из-за российских законов ему сложно увольнять сотрудников. Проблему с исключением студентов в первые два года было решить проще: для этого был введен "несдаваемый экзамен" (сейчас его сделали "сдаваемым"). Однажды, произнося вступительное слово перед студентами, Щербенок сказал, что когда он видит их, ему кажется, что он находится в кошмарном сне, однако когда он открывает глаза, они все еще здесь. Стандартной частью его приветственных и поздравительных речей студентам в начале и конце каждого модуля была и остается фраза "перед тем, как этот модуль начался, я хотел отчислить 80% студентов, однако сейчас я вижу, что не все так плохо, и нужно отчислить только 50%". "Эта Школа существует для лучших студентов, находящихся на вершине рейтинга", – не устает повторять он.

Сам директор однажды назвал свою управленческую идеологию "анти-человеческой". Его любимой метафорой Школы является история, описанная в фильме "Человек, который изменил все" (2011), где менеджер баскетбольной команды в исполнении Бреда Питта использует саберматический подход для того, чтобы собрать звездный состав из недооцененных игроков-лузеров, покупая, продавая и комбинируя их друг с другом в соответствии с объективной математической моделью. Одна из первых встреч профессорско-преподавательского состава осенью 2017 года была посвящена просмотру и обсуждению этого фильма. Аналогия с SAS была очевидной: Андрей Щербенок, этот академический Бред Питт, не имея достаточно денег, чтобы купить "настоящих звезд", все же может позволить себе приобрести нас. Управляя нами нужным образом – формируя и расформировывая исследовательские команды, нанимая новых людей и избавляясь от старых, создавая стрессовую атмосферу для того, чтобы поддерживать нужный уровень мобилизации и вовлеченности, он может в конце концов создать команду, которая совершит прорыв.

Много раз директор повторял, что люди, а особенно ученые, ленивы по природе, костны и склонны преследовать только свои собственные личные интересы (отвечая на запрос oDR, Андрей Щербенок отрицал этот факт, утверждая, что он "не верит, что какая-либо профессиональная категория людей является "ленивой" и что он "никогда не делал таких бессмысленных обобщений"). Как было заявлено в одном из его писем, посвященном базовым принципам организации SAS, "сдвиг в ключевых установках" и "готовность постоянно и жестко трансформировать себя" – это то, чего ожидают от сотрудников Школы. В этом мире "ленивых академиков", не желающих "менять себя", только директор был полностью предан идее SAS, только он знал, что лучше для будущего Школы, и только он уже пережил свою персональную трансформацию – в чем он неоднократно признавался, рассказывая нам о том, как Школа управления Сколково изменила его взгляды. "Университет – это прежде всего здание", – однажды сказал он. "Те, кто там работают или учатся – всего лишь детали, которые необходимы для его функционирования и которые можно заменить".

Страх конца и воодушевление начала становятся частью повседневной рутины Школы не только из-за специфического чувства юмора директора, но и из-за организации образовательного и исследовательского процесса. Промежуточные и финальные дедлайны, небольшие промежутки, на которые разбит учебный и научный цикл делают темпоральность Школы очень фрагментированной. Исследовательские команды начинают новые проекты в начале академического года, однако они могут быть расформированы через семь месяцев, и тогда они должны начинать все заново, с новыми людьми и новыми темами. Студентов поощряют быть амбициозными, однако длина каждого учебного модуля – два месяца, и эти месяцы заполнены огромным числом курсов, заданий и событий, которые в совокупности делают почти невозможным достижение какой-либо амбициозной цели. Мой коллега однажды сравнил техники управления SAS с прерыванием оргазма: преподавателей и студентов постоянно провоцируют на творчество и идеи, но никогда не дают возможности довести что-либо до конца.

Эта комбинация страха и воодушевления влияет на самоощущение вполне определенным образом. Во-первых, она производит постоянную эмоциональную вовлеченность: Школа и то, что с ней связано – это все, о чем ты можешь говорить, думать и иногда – видеть сны. Во-вторых, она порождает ощущение собственной бесполезности и слабости. Одна из студенток как-то сказала мне, что они вынуждены писать так много текстов в такое короткое время, не имея шанса закончить их и превратить во что-то, чем они могли бы гордиться, что они теряют не только способность быть креативными, но и само желание делать что-либо. Какой бы объем работы они не выполняли, они не могут гордиться собой.

Я думаю, многие преподаватели и исследователи разделяют схожие чувства. "SAS – это академическая потогонка", – говорили мои коллеги. Но дело в том, что даже если ты начинаешь ненавидеть свою работу – или учебу – ты все равно не можешь перестать делать ее. Потому что ты хочешь защитить чувство собственного достоинства и вернуть самоуважение, а сделать это можно, только исполнив свои обязательства – что невозможно в тех условиях, в которых ты находишься. Но все же ты продолжаешь и продолжаешь пытаться. Ты заново узнаешь себя – нового себя – через страх, беспокойство, воодушевление и страдание.

Невыполненные обещания

Абьюз – это категория времени. Это сломанное время. Потому что абьюз нуждается в нестабильной среде, и самый лучший способ создать ее – это разрушить связь между прошлым и настоящим, ожиданиями и реальным положением вещей, обещаниями и поступками.

"SAS – уникальная возможность поучаствовать в создании новой институции", – было лозунгом первой кампании по найму в 2017 году. Главным проектом совместного управления Школой первого года был академический совет: коллективный орган, созданный для обсуждения и принятия решений по поводу всех вопросов, связанных с исследовательской деятельностью. Он состоял из одного представителя от каждой из трех исследовательских команд, директора и трех других членов администрации SAS. Совет просуществовал всего несколько месяцев, но его история демонстрирует основные принципы, касающиеся власти и знания в Школе. Это также первый важный случай серьезного нарушения главного институционального обещания Школы: обещания сотрудничества.

Согласно правилам SAS, каждая междисциплинарная исследовательская команда должна к концу весны подготовить годовой отчет, отражающий как результаты работы отдельных членов, так и группы в целом. Отчеты оцениваются "анонимными рецензентами": специалистами в конкретных областях исследования, помимо прочего дающими рекомендации и высказывающимися по поводу перспективности продолжения проектов. В первый и в последний раз академический совет собрался для проведения основного совещания, посвященного судьбе исследовательских команд, в конце весны 2018, после того, как были получены все отчеты и отзывы на них. У нас не было заранее подготовленного плана встречи, как и установленных процедур для проведения дискуссии и принятия решений. Было неясно, какую силу имеют решения совета. Но если вы "союзники", преследующие одну и ту же цель, вы сможете справиться с этим вместе, так ведь?

Несколько участников разных исследовательских команд получили критические отзывы, однако директор предложил принять меры – не заключать новый контракт на следующий год – только по отношению к одной исследовательнице. Позже стало известно, что за несколько месяцев до того, как годовые отчеты были сданы, члены администрации посоветовали ей – на всякий случай – поискать другую работу. То есть, решение о том, чтобы не возобновлять ее контракт, было принято задолго до официальных результатов оценки. Совет большинством голосов отклонил предложение директора. На следующий день он написал письмо всему профессорско-преподавательскому составу, где подчеркнул, как сильно он был против этого решения. Исследовательница решила не продлевать контракт на следующий год. Затем директор предложил сократить зарплату другого сотрудника на 40%, чтобы "наказать" его за то, что он не защитил PhD "вовремя", но совет опять проголосовал против. Директор согласился принять решение Совета только при условии роспуска всей исследовательской команды, поставив членов совета перед выбором: или сохранить зарплату исследователю, или сохранить команду. С перевесом в один голос совет проголосовал за роспуск команды.

Все были недовольны решениями академического совета и процедурой их принятия. Когда преподаватели высказали свою критику, директор использовал это для того, чтобы распустить совет. Это решение было обосновано отсылкой к "общей идее стратегического развития SAS". Согласно директору, совет показал, что он не способен следовать ей.

После обращения oDR Андрей Щербенок так прокомментировал эту ситуацию: "В 2018 году мы провели эксперимент, дав академическому совету полномочия для принятия решений о сохранении бонусов на основе комментариев внешних экспертов. Академический совет использовал процедуру секретного голосования и утвердил продление всех предыдущих выплат, что я и сделал (хотя я, конечно, придерживался другого мнения)". Академический совет "был распущен после принятия новых правил, созданных внешней комиссией и одобренных весной 2019 года. Сейчас у нас есть пять комитетов, которые осуществляют совместное управление Школой, и каждый член профессорско-преподавательского состава участвует хотя бы в одном из них".

Обсуждая заседание совета, одна из администраторок предложила использовать "метафору инвестиционного портфолио" для описания ситуации:

Таким образом, провал академического совета "был, скорее всего, неизбежен", заключил директор.

Однако это было только начало. В начале второго года стало ясно, что тот факт, что преподаватели приняли предложения о работе, отличные от контрактов, которые они подписали, дает большие возможности для манипуляций. В 2018 году, одним ясным октябрьским утром мы все получили письмо от директора, где он сообщал нам, что, "к сожалению", следуя исследовательскому уставу ШПИ, он решил сократить зарплату одного из профессоров на 75%, и это решение является окончательным.

Он апеллировал к следующем пункту: "нарушение преподавателем ШПИ любого из пунктов Устава может быть основой для приостановки ежемесячной дополнительной надбавки в соответствии с Дополнительным соглашением контракта". Однако в этом пункте не было указано, кто, когда и почему превращает возможность в долженствование, насколько приостанавливаются выплаты, при каких условиях они могут быть возобновлены. В своем первом письме директор обосновал приостановку дополнительных выплат тем, что сотрудник не указал свою институциональную принадлежность (ШПИ, ТюмГУ) в анонсе выступления на конференции. Когда стало ясно, что это ошибка организаторов, Щербенок пояснил: "Кто-то может сделать выбор в пользу существования на границах SAS, ненависти к директору, минимизации коммуникации с администрацией и не разделять наше видение стратегии SAS – но тогда для этого человека особенно важно не нарушать формальных правил, касающихся исследования и преподавания, или хотя бы не делать этого постоянно".

Какие именно правила исследователь нарушал "постоянно", директор так и не ответил. То есть не качество исследования или образования, а личные отношения с директором и приверженность его видению "стратегии SAS" были истинными причинами принятия мер, которые по сути не оставляли сотруднику иного выбора, кроме увольнения по собственному желанию. Но так как "единственная официальная причина, которая подходит для бюрократической цепочки ТюмГУ, это аффилиация", директор использовал соответствующий пункт правил.

Во время встречи, посвященной обсуждению этого случая, до которой сотрудники отправили директору множество писем, выражающих их несогласие со сложившейся ситуацией, Щербенок дрожащими губами спросил: "Почему вы просто не можете мне довериться?". Так мы узнали, что мы должны принимать на веру то, что он говорит, потому что только он знает, что лучше для школы. "Я не изменю своего решения касательно О. Здесь нет ничего личного, только мое понимание интересов институции", – повторил он в своем письме. Конфликт длился весь академический год: мы обратились к ректору, который обещал разобраться в ситуации, была создана комиссия для расследования случая, но никакого нового решения принято не было. В конце года эта же схема была использована для того, чтобы сократить на 75% зарплаты еще двух исследователей.

В своем комментарии по поводу этого случая Андрей Щербенок отметил, что SAS освободил сотрудника, о котором идет речь, "от преподавательской нагрузки, так что он смог уехать из Тюмени и найти дополнительную работу где-то еще, при этом продолжая получать базовую зарплату в SAS". Затем он добавил, что "ни один член профессорско-преподавательского состава больше не подвергался каким-либо мерам со стороны администрации на основе этого или какого-либо другого пункта трудового контракта. Некоторые сотрудники лишились дополнительных выплат в 2019-2020 академическом году, так как летом 2019 они не смогли пройти внешнюю процедуру оценки их исследовательской деятельности".

Визионер

Когда кто-то нарушает данные нам обещания, мы вдруг оказываемся в мире, в котором мы не планировали быть и который мы не собирались принимать. Вдруг – мы, предавшие самих себя.

Однолетний контракт вместо трехлетнего, где директор может заставить любого сотрудника уйти в любой момент, сократив его зарплату на 75%; постоянные перетасовки исследовательских команд вместо долгосрочных исследовательских проектов; хаос и переработки вместо стабильных рабочих условий; знание как инвестиционное-портфолио-стартап-для-будущих-рынков вместо академического исследования.

Тем не менее я не думаю, что ложные обещания были результатом намеренной лжи. Маркс всегда был прав: мы все еще живем в мире, где всем правит идеология. Она заставляет и господствующих, и подчиненных верить в одно и то же, но служит только первым. Эта идеология представляет собой странную комбинацию идей общности и соперничества, равноправия и авторитаризма. "Крипто-советский коллективизм и неолиберальная стартап культура", – как отметил один из моих коллег.

Но академический мир делает эту иллюзию еще более реальной, потому что ученые верят, что аргумент имеет значение, что мы можем что-то доказать в ходе дискуссии, что любое противоречие может быть разрешено. Наивность и вера обещаниям вводят ученых в заблуждение так же, как идея романтической любви – будущих жертв абьюза: они заставляют их жить в газлайтинговой мечте, постоянно надеясь на лучшее будущее, постоянно опаздывая с объективной оценкой того, что действительно с ними происходит.

Хотя и господствующие, и подчиненные верят в одно и то же – "общие цели", "совместный проект", "мы – команда" – дело в том, что не может быть общих целей без общей власти. В случае SAS прекарность профессорско-преподавательского состава и концентрация власти в руках одного человека, сильно ограничивающая возможность влиять на принятие решений, не оставляет места для какой-либо общности.

Вместо этого доступ к "общей идее SAS" (и возможности претворять ее в жизнь) монополизирован директором, который становится единственным, кто знает истину. Он – "вдохновленный", визионер, главный герой современного капиталистического мира стартапов и lean firms. Визионер не принимает во внимание рациональных или физических ограничений. Он верит в свою исключительность. Другие для него – марионетки, которые должны послушно следовать любому мельчайшему движению его беспокойного провидческого разума. Идеология больше не скрывает насилие и власть – она открыто декларирует их присутствие и произвольность. Делай то, что любишь, и подчиняйся – потому что это и есть любовь: только она подлинна и аутентична.

Тюменский государственный университет никогда не станет одним из 100 лучших университетов мира, а SAS – "сибирским Принстоном". По крайней мере, в ближайшем будущем. Именно поэтому SAS и подобным институциям так нужна идея радикального разрыва, инкорпорированная в метафору "гринфилда". "Развитие – это не наращивание уже имеющихся интеллектуальных компетенций, а смена базовых установок", – как объяснил директор в одном из своих писем. Вы не можете достичь невозможного, следуя плану, опираясь на то, что уже есть, исходя из того, кем вы уже являетесь. Хаос – единственная питательная почва для взращивания невозможного.

В таком мире страдание является единственным знаком успеха. Потому что как еще можно оценить прогресс, если сама цель является объективно недостижимой? Как и веберовскому протестанту, визионеру нужен знак, и он его находит: это страдание, и провал, и критика, и постоянные жалобы. Невозможно знать ни заранее, ни в какой-то определенный момент времени, принесут ли исследовательские проекты, инициированные твоими сотрудниками, великие плоды, но если сотрудники страдают – это значит, что они делают что-то действительно великое и практически невозможное. Чем больше они страдают, тем более значительным является то, что они делают. Чем больше студенты находятся в состоянии депрессии, рыдают, паникуют, переживают эмоциональные срывы, не спят и не едят – тем, очевидно, сильнее они меняются. Невозможного мира можно достичь только с помощью болезненного разрушения, и страдания указывают нам на то, что все движется: чем больше ты страдаешь, тем радикальнее твой прорыв.

Абьюзивные институции

SAS можно было бы назвать типично "русской" институцией, в которой нет уважения к правилам или желания рациональной организации, а возглавляет все авторитарный руководитель. Тем не менее я считаю, что SAS воплощает в себе много специфических характеристик самых различных организаций, существующих по всему миру.

Если мы обратимся к таким стартапам и визионерским предприятиям как WeWork или Tesla, мы увидим, что чем бы они не занимались, они все обладают схожими характеристиками. Там есть лидер, распоряжающийся большими деньгами и обладающий почти неограниченной властью, но лишенный эмпатии. У этого лидера есть футуристическая мечта, к которой он стремится, не жалея никого и ничего. Предприятие опирается на огромный и прекарный рынок труда. SAS никогда не смог бы нанять исследователей с престижными западными степенями, если бы академический рынок не был перенасыщен учеными всех возрастов, готовых поэтому дать шанс России, Азии или Среднему Востоку. SAS никогда не позволил бы себе обращаться с ними таким образом, если бы они были защищены контрактами и законом.

В мире, где процветают визионерские предприятия, есть идеология, которая заставляет нас любить визионеров, ждать, что наша работа вдохновит нас и сделает нас лучше и верить, что наниматели и наемные работники – это "партнеры", которые стремятся к одним и тем же целям. Наконец, там есть хаос как способ управления. То, насколько хорошо "третий дух капитализма" и абьюзивные отношения дополняют друг друга, завораживает: чтобы процветать, и то, и другое нуждается в незащищенности, неопределенности и аутентичности. Но важнее всего то, что они не оставляют нам возможности для сопротивления.

Абьюз скрыт в мелких деталях, и именно поэтому его так сложно разоблачить. Это не один случай или кризис, это множество совершенно различных эпизодов, мириады мелких кризисов, бесконечное количество маленьких атак и незначительных нарушений. Однажды мой коллега заметил, что "очень сложно описать то, что происходит в SAS, не создавая при этом впечатления, что ты раздуваешь банальные вещи до невообразимых размеров и просто не хочешь брать на себя ответственность". Ведь не все так плохо, особенно в сравнении, а ведь может быть еще хуже, так ведь? Другие люди зарабатывают меньше, а работают больше, и в SAS можно хотя бы заниматься своим исследованием, получать за это зарплату, можно преподавать то, что хочется. И адепты институции трубят о том, что, возможно, ты работаешь в самом многообещающем и инновационном подразделении, которому не было и нет равных.

Рекламные материалы Школы – хорошо снятые модные видеоролики и хвалебные речи в СМИ – показывают тебе гуглоподобное здание, вдохновленных студентов, блестящих исследователей и их мудрого и смелого директора. Так может быть это твоя вина, что даже здесь, в этом лучшем из миров, ты все еще несчастен, ты все еще недооценен? Если ты пытаешься говорить о проблемах Школы публично, находясь при этом внутри SAS, тебя шантажируют и запугивают: "SAS хрупок, SAS окружен врагами, вы же не хотите, чтобы все вокруг знали о том, что наши исследователи не так хороши, как мы пытаемся это представить? Вы же не хотите, чтобы университет урезал ваши зарплаты?", – повторяет тебе директор в письмах и во время собраний. В личных беседах угрозы становились более конкретными: один из моих коллег рассказывал, что директор угрожал опубликовать его часть годового отчета и критические отзывы анонимных рецензентов, если он будет публично обсуждать сокращение своей зарплаты на 75%. Наконец, когда ты уже покинул SAS, все, что тебе хочется – это оставить то, что произошло, в прошлом. Отравляющее сочетание желания забыть, ярости и бессилия заставляет тебя держаться в стороне от всего, что связано с SAS.

Так устроены абьюзивные институции: они заставляют нас сомневаться. И в конце концов мы не так уже уверены, что все настолько плохо, или важно, или что это – не наша вина. Мы не уверены, что если мы постараемся что-то изменить, все не станет еще хуже. Мы не хотим никому показывать нашу слабость. Или все разрушать. Мы уже не знаем, кто мы и за что мы должны бороться. Весь мир становится неопределенным, а все отличия – смазанными. "Все сложно", – говорят нам. Единственное, в чем мы можем быть уверены совершенно – это в том, что если мы заговорим о том, что происходит, мы сами и попадем под удар. Потому что наше общество относится к абьюзу более терпимо, чем к его жертвам.

Как и у любви, у абьюзивных отношений есть свои "хорошие стороны": сильные эмоции заставляют нас чувствовать себя живыми. Мы верим в то, что все еще существуем, когда мы чувствуем что-то, а то, что именно мы чувствуем, не так уж важно. Даже если – или когда – мы понимаем, насколько то, что с нами происходит, ужасно и разрушительно, мы все еще хотим, чтобы наша жизнь была полна смысла. Любовь и ненависть, удовольствие и страдание – и то, и другое дает нам это ощущение жизни. В зыбком и ускользающем мире, где нет больше ни больших утопий, ни будущего, только наши эмоции могут дать нам почву под ногами. Они становятся топливом для абьюзивных любовных машин, которыми являются многие современные публичные или частные организации. Делай то, что любишь, ненавидь то, что делаешь, и продолжай делать это.

Старые способы выражения недовольства – выход, голос, лояльность – ушли в прошлое. Сейчас можно сбежать, игнорировать или полностью исчерпать себя, но никогда – бороться. Это верно и для абьюзивных отношений, и для абьюзивных институций. Эссеист Джонатан Крери использовал метафору "мира без теней" для того, чтобы описать гомогенизирующую силу позднего капитализма, который стремится уничтожить любые различия – между сакральным и профанным, природой и культурой, машиной и живым организмом. Сложно сражаться в мире, где все постоянно меняется, но ничего на самом деле не происходит. Но, возможно, атаковать тень – неплохое начало.

В ответ на просьбу прореагировать на описание Школы перспективных исследований как абьюзивной институции директор Андрей Щербенок ответил в письме следующим образом: